"Frauenförderung ist total ökonomisch"

DR. ALINA DAHMEN

Ich bin fest davon überzeugt, dass ein Krankenhaus nur erfolgreich geführt werden kann aus einem Team, nämlich mit einem Arzt und einem Kaufmann.

JULIA ROTHERBL

Darf es in der Medizin um Geld gehen? Es muss sogar um Geld gehen, sagt unsere heutige Gästin Dr. Alina Dahmen. Sie ist medizinische Direktorin des Klinikums Wolfsburg und sie ist nicht nur ausgebildete Ärztin, sondern hat auch Medizinökonomie studiert. In dieser Folge von „Frau Doktor, übernehmen Sie!“ erzählt sie uns, warum es so wichtig ist, Medizin und Ökonomie zu verbinden und auf der jeweils anderen Seite Verständnis zu schaffen. Mein Name ist Julia Rotherbl, ich bin Chefredakteurin der Apotheken Umschau. Und ich freue mich sehr auf dieses Gespräch und ich hoffe, ihr euch auch.

SPRECHERIN

Frau Doktor, übernehmen Sie! Ein Podcast von gesundheit-hören.de. Und Apotheken Umschau Pro.

WARUM MEDIZIN UND WIRTSCHAFT ZUSAMMENARBEITEN SOLLTEN

JULIA ROTHERBL

Hallo Frau Dr. Dahmen. Schön, dass Sie da sind.

DR. ALINA DAHMEN

Hallo Frau Rotherbl.

JULIA ROTHERBL

Sie kennen vielleicht ein paar Folgen dieses Podcasts und in der Regel duzen wir in unseren Podcast-Folgen. Wir fragen natürlich immer vorher und Sie haben gesagt, Sie möchten es nicht. Sie haben dafür sicher gute Beweggründe. Würden Sie die vielleicht kurz erläutern?

DR. ALINA DAHMEN

Ja, also das ist das Gesundheitswesen oder das ist das Krankenhaus. Und in diesem Fall besonders das Management. Also ich glaube, wenn man am Patienten arbeitet, ist es schon so, dass man sich duzt, das ist da völlig normal, auch zwischen den Berufsgruppen ist das normal und mittlerweile auch, ja, ich sage mal so, hierarchieübergreifend. Aber in der Position, wo ich bin und jetzt auch im Management, ist das Sie, ja, an der Tagesordnung sozusagen. Das ist ein sehr respektvolles Sie. Ein Sie aus meiner Sicht ändert nichts an einem freundschaftlichen oder sehr, sehr kollegialen Umgang miteinander und das ist sozusagen unsere Amtssprache. Und da wir ja hier ein authentisches Interview führen wollen, halte ich es dann auch für sinnvoll, dass wir uns so miteinander unterhalten, wie auch meine tägliche Lebensrealität ist. Und deswegen habe ich mir gedacht, finde ich das einfach richtig, dass wir beim Sie bleiben. Letztlich geht es um Authentizität und passend und kein Überstülpen irgendeiner Meinung, nur weil irgendwer sagt, Duzen ist irgendwie in. Es muss sich für alle richtig anfühlen.

JULIA ROTHERBL

Ja, das wollte ich…. Das mit dem in wollte ich gerade sagen. Also ich habe so, tatsächlich das Gefühl, dass man mit einer Unternehmenskultur, in der gesiezt wird, momentan so ein bisschen, also nicht mit dem Trend schwimmt.

DR. ALINA DAHMEN

Ja.

JULIA ROTHERBL

Sagen wir es mal so. Frau Dr. Dahmen, wie kam es denn zu dem Schritt von der Ärztin ins Krankenhausmanagement. Also, Sie sind natürlich immer noch Ärztin, aber sie arbeiten eben nicht auf der Station mit Patientinnen und Patienten. Wie sind Sie zu dieser Entscheidung gekommen?

DR. ALINA DAHMEN

Also während des Studiums war für mich ganz klar, dass ich Kardiologin werden will. Weil ich nah an dem Organ dran sein wollte, was doch sehr eng mit dem Leben verbunden ist. Und als ich dann als Assistenzärztin angefangen habe, habe ich gemerkt, es gibt noch ganz viele andere Themen, die uns bewegen. Nicht nur die Medizin oder die Versorgung, die wir am Patienten tun, sondern auch das Gesundheitswesen ist komplex, genauso wie der Mensch komplex ist. Und dann habe ich mich entschieden, dass ich einfach das Gesundheitssystem besser kennenlernen will. Und deswegen habe ich dann noch Medizinökonomie studiert, um halt ein breites Wissen zu bekommen, auch über das Gesundheitswesen und da auch über die Managementaspekte im Gesundheitswesen. Und während meiner gesamten ärztlichen Tätigkeit war es immer so, dass ich immer ganz viel Managementtätigkeiten schon übernommen habe. Organisation, Einarbeitungskonzepte erstellen, Prozesse neu definieren, anhand dieser Prozesse eine Bauplanung machen. Ja, und dann war irgendwann der logische Schritt zu sagen „Und das mache ich jetzt ganz.“ Und ich halte es für extrem wichtig, dass auch im Management im Gesundheitswesen Menschen arbeiten, die einen ärztlichen Background haben. Und ich bin fest davon überzeugt, dass ein Krankenhaus nur erfolgreich geführt werden kann aus einem Team, nämlich mit einem Arzt und einem Kaufmann.

JULIA ROTHERBL

Wie hat denn Ihr Umfeld reagiert?

DR. ALINA DAHMEN

Meinem Umfeld war das völlig klar. Das war eine logische Folge von den Aufgaben, die ich sowieso schon gemacht habe, mit den Dingen, mit denen ich mich befasst habe. Also insofern, ja, war das keine Überraschung.

JULIA ROTHERBL

Also ich frage jetzt so, weil ich das Gefühl habe, also es steht ja gerade auch aktuell in den Diskussionen immer wieder auch dieser - in Anführungszeichen - „Vorwurf“ im Raum, es geht in der Medizin auch nur noch ums Geld. Also, hatten Sie manchmal so das Gefühl, ich wechsle auf die dunkle Seite der Macht?

DR. ALINA DAHMEN

Ähm, nein, das Gefühl hatte ich selber nicht. Was ich aber immer merke, auch in meinen verschiedenen Managementpositionen, die ich schon hatte, dass ich immer so der Brückenbauer gewesen bin in meinem Verständnis sowohl für die Ärzte als auch für die, für das Management bin ich immer wieder von beiden Seiten angesprochen worden „Erklär mir mal die Ärzte, warum verhalten die sich so?“ Oder die andere Seite hat gesagt „Kannst du mir mal erklären, warum machen wir das jetzt so?“ Oder „Warum denken wir an diese und diese Zahlen und warum geht das und warum geht das nicht?“ Und da findet sich halt jeder wieder. Da nutzt mir auch nicht das Medizinstudium, sondern da nutzt mir die Erfahrung als praktisch tätige Ärztin über viele Jahre, um halt auch die Systeme kennengelernt und praktisch erlebt zu haben.

JULIA ROTHERBL

Hm. Also Sie versuchen quasi auf beiden Seiten Verständnis für die jeweils andere Seite zu schaffen?

DR. ALINA DAHMEN

Ja, das haben sie sehr schön ausgedrückt. Ja genau.

JULIA ROTHERBL

Also ist es denn überhaupt so, dass ich, wenn ich quasi eine medizinische Ausbildung machen, ein Medizinstudium absolviere, komme ich da überhaupt mit betriebswirtschaftlichen Themen, was zum Beispiel eine Klinik anbelangt, in Kontakt?

DR. ALINA DAHMEN

Wenig.

JULIA ROTHERBL

Okay.

DR. ALINA DAHMEN

Wenig. Und das ist auch etwas, was ich finde, was dringend geändert werden muss. Einfach nicht, weil es darum geht, die Medizin zu ökonomisieren, sondern weil die Rahmenbedingungen klar sein müssen. Es muss klar sein jedem Arzt, egal wo er arbeitet, ob im Krankenhaus oder in der Niederlassung, wie funktioniert das System, was gibt es für Möglichkeiten, was gibt es auch für Grenzen. Und wir, ich und meine Abteilung, wir schulen auch die Ärzte jetzt kontinuierlich in den Themen Medizincontrolling, Abrechnungswesen, Qualitätssicherung, einfach um Wissen zu schaffen. Und Wissen, was ist möglich, was wird wie vergütet, ändert ja nichts an der Medizin, die wir machen, sondern es schafft einfach nur ein Bewusstsein dafür, welche Vergütung erhält das Krankenhaus, wie muss ich vielleicht auch noch anders arbeiten. Verbrauche ich jetzt zehn Katheter oder reicht einer. Was nutze ich für Ressourcen und was erhalte ich dafür. Aber ganz zentral, und das ist mein Hauptanliegen, ist, dass wir gute Medizin machen wollen, unabhängig davon, wie diese Medizin vergütet wird. Und bei uns ist es auch selbstverständlich, dass wir auch manchmal Leistungen anbieten, die wir eben nicht kostendeckend vergütet bekommen, weil wir sagen, dieser Mensch braucht jetzt diese Behandlung und dann erhält er sie auch von uns. Und das finde ich auch richtig.

FRAUENFÖRDERUNG IN DER MEDIZIN IST WIRTSCHAFTLICH SINNVOLL

JULIA ROTHERBL

Wie muss ich mir denn den Arbeitsalltag einer medizinischen Direktorin vorstellen?

DR. ALINA DAHMEN

Ja, als Brückenbauer zwischen Management und Ärzten habe ich immer zu tun mit den Ärzten. Ich entwickle gemeinsam mit den Chefärztinnen, Chefärzten die Kliniken weiter. Wir haben dazu Gespräche. Wie kann unsere Strategie aussehen? Wie kann die Strategie modifiziert werden? Und auf der anderen Seite habe ich einige Verwaltungsabteilungen. Unter mir das Medizincontrolling, Qualitätsmanagement, die Hygiene zählt zu meinem Bereich. Das heißt, ich habe auch ganz klassische Verwaltungstätigkeiten, indem ich es mit meinen Abteilungsleitern bespreche, was haben wir jetzt für Herausforderungen, personelle Ressourcen, die ja überall knapp sind. Wie gehen wir da jetzt weiter vor. Also da spiegelt sich in meinem Arbeitsalltag tatsächlich genau die Position wider, dass ich mit beiden Seiten rede.

JULIA ROTHERBL

In diesem Podcast geht es ja vor allem auch um das Thema Frauenförderung in der Medizin. Wie ökonomisch ist denn Frauenförderung?

DR. ALINA DAHMEN

Frauenförderung ist total ökonomisch. Also ist auch ökonomisch sinnvoll. Wir erleben ja leider, dass Frauen generell durch Familienplanung eine Zeit lang aus der, aus der Arbeitswelt sozusagen ausscheiden und wir dann Möglichkeiten schaffen müssen, wie können wir diese Frauen wieder beschäftigen. Und uns ist das sehr wichtig, nicht nur für Frauen nach Elternzeit, sondern dass wir verschiedene Arbeitszeitmodelle anbieten. Wir fragen jetzt auch in meinen Bereichen die Mitarbeitenden, wann wollt ihr arbeiten, wann könnt ihr arbeiten? Natürlich gibt es Regeln. Es gibt ein Gerüst, ja, ein Arbeitszeitgerüst, auch innerhalb dessen wir uns bewegen. Aber wir machen dann natürlich auch Dinge möglich und passen auch immer die beiden Welten an. Und insofern ist natürlich Frauenförderung total ökonomisch, weil wenn ich diesen Frauen nichts anbiete, wenn ich nicht sage, „Okay, du kannst jetzt mal ein halbes Jahr von 9 bis 13 Uhr arbeiten, dann habe ich diese Frauen nicht zur Verfügung. Und das heißt, die fehlen im Arbeitsmarkt. Und insofern ist Frauenförderung ökonomisch. Und mir ist es aber auch wichtig zu sagen, wir bieten diese Arbeitszeitmodelle natürlich auch für Männer an. Ja, aber das Thema haben wir ja primär - und auch immer noch vorherrschend sozusagen - bei den weiblichen Mitarbeitenden.

JULIA ROTHERBL

Also wir hören in diesem Podcast schon immer wieder, dass, wenn aus der Belegschaft Vorschläge kommen, zum Beispiel zu geteilter Führung, dass dann schon quasi finanzielle Argumente dagegen ins Feld geführt werden. Also, wie gehen Sie damit um, mit Vorschlägen aus der Belegschaft, die aber finanziell für die Klinik nicht machbar sind?

DR. ALINA DAHMEN

Also aus meiner Sicht stellt sich diese Frage überhaupt nicht. Also wir haben sowieso einen Fachkräftemangel und wenn ich da jemanden habe, der sagt „Hey, ich will arbeiten. Und ich kann soundso viel Prozent meiner Zeit, kann ich arbeiten“, dann finde ich, ist es absolut notwendig, dass wir dann auch die Rahmenbedingungen schaffen, um diesen jemand dann auch einzustellen. Und wenn es dann eben zufällig zwei Halbzeit- oder Teilzeitfrauen sind, die sagen, wir teilen uns gemeinsam eine Stelle, dann bitte, dann machen wir das. Weil was ist denn die Alternative? Die Alternative ist, keinen zu haben. Wir bewegen uns nicht mehr in einer Welt, wo wir sagen, wir haben jetzt zehn Bewerber auf einer Stelle und wir können uns das überlegen. Und am Ende sind wir noch in dem Luxus, dass alle gleich gut qualifiziert sind. Und dann kann ich sagen und jetzt gucke ich auf ökonomische Aspekte. Nein. Uns geht es darum, dass wir sagen, wir wollen Mitarbeitende fördern, natürlich auch fordern. Und wir wollen natürlich auch die Rahmenbedingungen bieten, damit alle vernünftig arbeiten können. Und insofern finde ich, das ist überhaupt gar kein Argument. Finde ich.

JULIA ROTHERBL

Ich durfte letztens einen Impulsvortrag halten in einem Ärztinnenforum einer großen deutschen Klinik und ein großer Punkt in der Diskussion danach war, wie gehen wir mit eigenen Initiativen, mit Vorschlägen, zum Beispiel hinsichtlich der Bedarfsplanung oder der Schichteinteilung, wie gehen wir hier am geschicktesten auf die Leitungsmannschaft unserer Klinik zu? Was wäre Ihr Tipp an diese Ärztinnen zum Beispiel?

DR. ALINA DAHMEN

Also erstmal würde ich ganz dringend dazu raten, die Vorschläge machen und nicht nur an einer Stelle, sondern an mehreren Stellen diese Vorschläge einbringen. Ich meine, es geht ja jetzt um Arbeitszeit, das heißt, ich würde erst mal mich an den Chefarzt, die Chefärztin der Abteilung wenden. So, Punkt 1. Als Fachverantwortlicher. Dann würde ich natürlich sagen, wenn es um Personalmodelle geht, auch an die Personalabteilung und sagen „Hey, wie können wir das denn machen?“ Und dann in den Bereichen, wo es auch noch einen medizinischen Vorstand gibt, so wie jetzt meine Position hier ist, würde ich mich auch an den wenden. Und ich würde aber auch ganz offen damit umgehen und sagen „Hier, das ist mein Vorschlag und den habe ich dem, dem und dem mitgeteilt.“ Damit nicht drei Leute parallel arbeiten und nichts voneinander wissen. Auch das hat was mit Offenheit und Transparenz zu tun. Und diejenigen, die die Vorschläge bekommen, müssen dann natürlich wissen, wie gehen wir damit um? Also bei mir ist es völlig klar, alle meine Mitarbeitenden dürfen Vorschläge machen und sie bekommen auch immer eine Rückmeldung von mir. Ob das gut ist, ob das schlecht ist, ob das aus unserer Sicht gut oder schlecht ist, ob wir das jetzt umsetzen oder nicht. Und auch wenn wir es nicht umsetzen, auch eine Begründung dafür, warum wir es nicht umsetzen, ja. Also, und das ist ja eigentlich die Herausforderung einer Führungsposition. Wir haben ja alles im Blick. Aber ganz essenziell als erstens machen, ja, einfach auf die Vorgesetzten zugehen und die Vorgesetzten müssen aus meiner Sicht immer eine Rückmeldung geben. Weil dann haben wir eine vernünftige Kommunikation miteinander und dann fühlen die Mitarbeitenden sich auch ernst genommen, ja. Das finde ich ganz wichtig.

WIESO ES FÜHRUNGSKRÄFTEFÖRDERUNG BRAUCHT

JULIA ROTHERBL

Sie selber haben uns erzählt, dass Sie jetzt diese gläserne Decke als Ärztin nie gespürt haben. Sie haben einfach immer gemacht. Wie muss ich mir das vorstellen, dass man Dinge einfach macht?

DR. ALINA DAHMEN

Na einfach… Indem man es einfach macht. Naja, also… Gläserne Decke, davon sprechen wir ja gerne, wenn man sagt, man kommt nicht in die Führungspositionen rein. Und das habe ich tatsächlich nicht erlebt. Ich habe gesagt, wohin will ich mich entwickeln. Auch als ich dann ins Management gewechselt habe, habe ich sagt „Okay, das ist der Job, den ich machen will.“ Und ich habe mich beworben. Und ich habe immer dann diese Position bekommen. Also, insofern habe ich es bis zum jetzigen Zeitpunkt - und ich gehe auch mal davon aus, dass das so bleiben wird - nicht die gläserne Decke bemerkt. Aber es ist völlig klar, dass es sie gibt, dass auch manchmal einfach Männer bevorzugt werden in bestimmten Positionen. Jetzt nicht nur im Gesundheitswesen, sondern in allen Branchen. Und ich glaube auch die Kommunikation untereinander - zwischen Männern und Frauen, unter Männern oder nur unter Frauen - ist eine ganz andere, ja. Und da gibt es durchaus Situationen, wo ich in Besprechungen sitze und da Unterhaltungen laufen, wo ich denke, „Ja, okay, das kann ich jetzt nachvollziehen aus eurer Sicht und mir ist völlig klar, warum ihr euch jetzt so verhaltet oder warum ihr das und das sagt.“ Aber ich finde es immer wichtig, das nehme ich nicht persönlich. Ja, ich finde das dann vielleicht doof, ja. Vielleicht finden andere auch manchmal doof, wie Frauen untereinander kommunizieren. Aber wichtig ist doch, dass man immer an der Sache dranbleibt. Und insofern, wenn man weiß, dass es erstens die gläserne Decke gibt oder zweitens auch unterschiedliche Kommunikationsformen, ich glaube, dann kann man auch viel besser damit umgehen und dann kann man das vielleicht nicht verstehen, aber nachvollziehen. Und damit lebt es sich dann auch viel leichter.

JULIA ROTHERBL

Glauben Sie denn, dass das Thema Frauenförderung grundsätzlich in häufig noch überwiegend männlich besetzten Führungsetagen durch diesen Fachkräftemangel, den Sie vorher auch schon angesprochen haben, jetzt irgendwie ein bisschen Fahrt aufnimmt?

DR. ALINA DAHMEN

Ich hoffe es.

JULIA ROTHERBL

Weil wenn man sich jetzt so die Zahlen anschaut, was jetzt zum Beispiel Professuren, Chefärztepositionen und so anschaut, entwickelt sich sehr langsam für die Frauen, muss man sagen.

DR. ALINA DAHMEN

Ja, aber das ist ein Thema, was jeder individuell für sich persönlich entscheiden muss. Und es gibt halt immer noch viele Frauen, die sagen „Nein, ich möchte keine Führungsposition übernehmen. Ich möchte nicht Chefarzt, Chefärztin werden. Ich möchte diese Verantwortung gar nicht übernehmen. Mir sind auch noch andere Dinge wichtig.“ Das heißt, wir haben schon mal im Bereich der Frauen eine viel geringere Bereitschaft - warum auch immer - zu sagen, ich möchte eine Führungsposition übernehmen, Und ich kann Ihnen sagen, bei mir, alle meine Abteilungsleiterin sind Frauen. Das sind alles Frauen. Und auch in meiner Verwaltung arbeiten zu 99 % Frauen, ja. Und wenn ich mir dann den ärztlichen Teil ansehe, da haben wir weniger Frauen in den chefärztlichen Positionen. Aber das sind keine Entscheidungen gewesen, wo ich gesagt habe „Okay, das ist jetzt ein Mann, jetzt nehme ich einen Mann“ oder „Das ist eine Frau und ich nehme eine Frau.“ Sondern man muss ja auch gucken, wer bewirbt sich denn auf Positionen. Und wir sind doch wirklich froh, wenn jemand - unabhängig vom Geschlecht - da ist, der sagt „Hey, ich habe die Qualifikation, ich möchte diesen Job machen“ und dann passt es auch noch. Ja, also ich meine, mit jemanden zu arbeiten oder jemanden einzustellen, hat ja immer zwei Seiten. Ja, sowohl der Kandidat muss sagen „Ja, ich möchte das“ als auch der Arbeitgeber muss sagen „Ja, ich möchte das und ich kann mir das vorstellen“. Und insofern würde ich gar nicht so individuell sagen, das ist Frauenförderung, sondern das, was wir brauchen, ist eine Führungskräfteförderung. Und insofern auch, was bringt uns eine Frauenquote, wenn die Männer dann sagen „Da ist jetzt eine Frau, die kann gar nichts“. Ich finde, es muss immer auf die Qualifikation geachtet werden und dann, ob das passt von der Kultur, von der Art und Weise zu arbeiten. Und dann wird sich schon herausstellen, ob es ein Mann oder eine Frau ist. Ich glaube nicht oder ich habe in keiner Situation in meinem bisherigen Berufsleben gemerkt, dass irgendwie gesagt wurde „Und jetzt nehmen wir extra den Mann oder extra die Frau.“ Das würde ich auch nicht tun.

JULIA ROTHERBL

Sind Sie denn selber gefördert worden hinsichtlich Führungskompetenzen zum Beispiel?

DR. ALINA DAHMEN

Also ich hatte immer Menschen, mit denen ich mich unterhalten habe außerhalb meiner konkreten Tätigkeit. Ich habe mich viel mit anderen Branchen beschäftigt. Ich habe mich viel mit dem Gesundheitswesen in anderen Ländern beschäftigt und habe dann daraus gelernt.

JULIA ROTHERBL

Okay. Aber Sie hatten jetzt niemanden, der sie quasi so Mentor- oder Mentorin- mäßig an die Hand genommen hat?

DR. ALINA DAHMEN

Innerhalb meines Berufszweiges oder innerhalb meiner jeweiligen Tätigkeitsstätte, nein.

JULIA ROTHERBL

Hm, hm.

DR. ALINA DAHMEN

Habe ich aber auch nicht gebraucht.

FACHKRÄFTEMANGEL UND DIGITALISIERUNG

JULIA ROTHERBL

Ich finde das, was Sie gesagt haben, einen echt, einen interessanten Punkt, den wir auch glaube ich so im Podcast noch nicht hatten. Dass Frauen natürlich auch an Führungspositionen überhaupt so herangeführt werden müssen, weil…. das ist schon ein Punkt, da stimme ich Ihnen zu. Ich glaube, viele Frauen trauen sich manche Dinge einfach weniger zu und bewerben sich dann nicht auf bestimmte Positionen. Weil sie es sich nicht zutrauen. Weil sie glauben, dass sie das nicht vereinbaren können, was dort gefordert wird mit ihrer Carearbeit etc. Und wenn man quasi hier langsam hinführt, könnte sich das ändern.

DR. ALINA DAHMEN

Na, wir sehen ganz generell ja einen Trend, dass Führungspositionen schwer besetzt werden können. Wir haben einfach keine Kandidaten, die sagen“ Ich möchte das machen“. Es gibt immer weniger Ärzte, die als Oberarzt oder als Chefarzt tätig sein wollen, weil sie einfach sagen, das passt zu meinem Leben nicht, das passt mit meinem Hintergrund nicht, ich möchte das nicht. Das heißt, wir müssen nicht nur Frauen dahinführen, sondern wir müssen auch Männer dahin führen, dass sie sagen „Ja, Führungsposition ist möglich mit der und der Unterstützung oder mit der und der Förderung“. Ja, wir brauchen einfach mehr Mut bei den Frauen, aber auch bei Männern letztlich, dass sie einfach sagen „Ja, ich mache das jetzt.“ Und ich habe das hier häufig erlebt, dass ich Frauen - ich habe ja nur Frauen in der Verwaltung - dazu überreden musste, eine andere Position einzunehmen, weil ich gesagt habe „Das kannst du. Mach das doch und ich unterstütze dich auch“. Aber das kostet Zeit, das kostet Ressourcen und dazu muss man bereit sein. Und ich finde das toll. Ich fordere und ich fördere gerne meine Mitarbeitenden, weil ich einfach toll finde zu sehen, wie dann auch jemand sich weiterentwickelt und irgendwann Dinge ganz anders tut, als sie noch vor dem Coaching – sag ich mal - getan hätte.

JULIA ROTHERBL

Frau Dr. Dahmen, als Abschlussfrage vielleicht. Also wir haben jetzt so ein bisschen den Fokus auch auf dieses Thema Fachkräftemangel gelegt. Was sind denn daneben noch die größten Herausforderungen, die Sie jetzt als medizinische Direktorin, sagen wir mal, für die nächsten fünf Jahre für sich sehen?

DR. ALINA DAHMEN

Naja, also für das Gesundheitswesen ganz klar, wir haben einmal die Digitalisierung, die uns auf jeden Fall umtreibt. Und Digitalisierung heißt ja nicht, analoge Prozesse einfach digital machen, sondern Digitalisierung heißt Prozesse komplett umdenken. Und das bedeutet auch wiederum, dass wir eine digitale Gesundheitskompetenz entwickeln müssen. Einmal bei unseren Patientinnen und Patienten. Denen müssen wir beibringen, wie kann man digitale Therapieangebote nutzen, wie kann man digitale administrative Prozesse nutzen. Aber andererseits müssen wir natürlich auch unsere Mitarbeitenden mitnehmen und sagen „Ja, die Einführung einer digitalen Patientenakte zum Beispiel kostet jetzt viel Zeit und ist auch anstrengend. Aber wenn wir einmal den Weg zu Ende gegangen sind, dann wird das unsere Arbeit erleichtern“. Und ich bin fest davon überzeugt, dass in Anbetracht des Fachkräftemangels Digitalisierung zwingend notwendig ist, weil durch digitale Tools Aufgaben übernommen werden, wofür wir jetzt Menschen brauchen. Und diese Menschen haben wir irgendwann nicht mehr. Die haben wir schon jetzt nicht mehr und die werden wir in Zukunft noch viel weniger haben. Und deswegen müssten die Menschen, die da sind, die Fachkräfte, Pflegekräfte, Ärztinnen und Ärzte müssen die Zeit, die sie haben, für die Dinge verwenden, die nur sie können. Und das ist die Arbeit mit dem Patienten, am Patienten, das persönliche Gespräch, die emotionale Bindung, die Unterstützung während einer gesamten Therapie. All die Dinge, die eben nicht durch digitale Tools ersetzt werden können. Und insofern verbinden sich damit die beiden Herausforderungen Digitalisierung und Fachkräftemangel. Und diesen Weg müssen wir konsequent zu Ende gehen. Oder wir müssen auch mal anfangen, diesen Weg zu gehen, damit dieses Gesundheitssystem auch weiterhin bestehen kann. Und das sehe ich für mich in meiner Tätigkeit natürlich als große Herausforderung an, weil wir ja mit den Ressourcen klarkommen müssen, die wir haben, aber gleichzeitig den immer größeren gesetzlichen Anforderungen des Gesundheitswesens genügen wollen. Und das können wir auch. Wir müssen uns nur damit beschäftigen.

JULIA ROTHERBL

Frau Dr. Dahmen, vielen Dank für dieses Gespräch. Freue mich sehr, dass Sie da waren.

DR. ALINA DAHMEN

Ja, sehr gerne. Vielen Dank Frau Rotherbl.

BIS ZUM NÄCHSTEN MAL

JULIA ROTHERBL

Falls ihr treue Fans seid, vielleicht schon seit Folge 1 diesen Podcast verfolgt, dann würden wir uns total freuen, wenn ihr eure Begeisterung auch öffentlich kundtut und uns eine Bewertung gibt, auf Spotify, Apple Podcasts. Ein Daumen hoch auf YouTube. Gerne abonnieren. Wir sagen jetzt schon mal vielen Dank und freuen uns natürlich, wenn ihr auch Folge 41 anhört. Wir erscheinen immer montags alle 14 Tage neu.

SPRECHERIN

Frau Doktor, übernehmen Sie! Ein Podcast von gesundheit-hören.de. Und Apotheken Umschau Pro.